멕그로 힐에서 발간하는 세계경제를 움직인다는 경제 전문지 비즈니스 위크(Business Week)는 1993년 한때 월 스트리트의 총아였던 델 컴퓨터(Dell Computer)의 어려운 경영 상황을 상세히 보도했다. 지나치게 공격적 경영 전략으로 인해 현금 흐름이 위축되었고 이로 인해 재무담당 수석부사장(CFO)이 사임했으며, 당시 붐을 이루던 노트북 컴퓨터 분야에 뛰어들었으나 성과를 이루지 못했다고 보도했다.
그 해 델은 처음으로 손실을 기록했고 주식은 급락했다. 엄청나게 경쟁이 치열한 PC 업계는 닥치는 대로 회사들의 목을 칠듯한 기세였다. 또 언론매체나 분석전문가, 단기 투자자들은 악순환의 틀에서 허덕이고 있었다.
델은 이 후 수개월간 경험이 풍부한 고급 간부직 채용을 비롯해 회사 인프라에 대한 투자, 생산성 없는 사업분야에 대한 과감한 정리, 제품 개발의 리엔지니어링(re-engineering), 그리고 이전에는 전혀 관심을 두지 않던 성장 관리를 위한 총체적 노력들을 실시했다.
1993~94년도에 델사의 투자자, 분석가, 미디어, 잠재 고객 등 주요 이해 관계자들은 델의 미래에 대한 대중들의 변덕스러운 태도에 크게 영향을 받았다. 여론조사와 언론 내용을 분석한 결과에 의하면 델이 고객들에게 전달하고자 가장 심혈을 기울였던 메시지는 '델은 잘 나가고 있다, 델은 업계의 선두주자다, 델의 직접판매 접근법은 효과를 거두고 있으며 전망도 밝다'등과 같이 최소한 "소문을 통해서 라로 퍼져" 나갈 수밖에 없는 메시지들이었다.
효과는 분명하게 나타났다. 델은 PC 제조사와 사용자들을 직접 연결한 "직접 판매 시장"의 33%를 소유하고 있다. PC의 대부분은 소매상을 통해 소비자에게 판매되거나 도매를 통해 업계로 팔리고 있다.) 90년대 델사의 침체를 예상했던 전문가들은 델사가 어려움에 처했기 때문에 직접판매 전략 역시 제대로 먹혀들기 어려울 수 있다고 주장하면서 "델 컴퓨터는 직접판매 방식을 받아들여서는 안 된다"고 강하게 비판했다. 델사의 미래는 직접판매와 매우 밀접하게 연계되어 있었기 때문에, 이러한 잘못된 인식으로 인해 델사 입장에서는 사활의 문제에 봉착할 수도 있었다.
델은 PR 캠페인을 통해 급속도로 성장하는 직접판매 시장에서 상당한 위치를 점하고 있는 PC 업계의 선두주자로 자사를 포지셔닝하는 것을 목표로 삼았다.
일시적으로는 침체를 겪고 있지만 델사의 장점과 성장 가능성에 대한 인식을 증대시키기 위해, 델사는 PR 전략을 수립했다. 첫째, 바람직한 PR 메시지를 기반으로 하는 기사꺼리를 준비하여 "생각하는 리더"인 고품질 미디어를 타깃으로 한다. 둘째, 최상급 고객서비스와 고품질을 고수하며, 비교할 수 없는 마케팅 능력으로 특징 지어 지는 델 직원 및 기타 고객들의 "델 문화"를 구축한다. 셋째, 회사의 재무능력 향상을 위한 모든 기회를 활용한다. 넷째, 업계를 주도하는 제품과 야기될 문제점들을 다룬 의제를 파악함으로써 델사 지도력에 대한 신뢰를 수립한다.
델이 부정적인 인식과 긍정적 실제 사이의 갭을 극복하기 위해 시행한 1995~96년 PR 캠페인은 당시 캠페인 메시지에 따라 다음과 같이 구분될 수 있다.
델은 "델사는 잘 나가고 있다"는 메시지 전달을 위해 다음과 같은 활동을 펼쳤다.
우선 회사의 성장 관리 및 조화 계획을 비롯하여 전략적 구상을 논의하기 위해 블룸버그(Bloomberg)와 뉴욕 타임즈(NewYork Times), 월스트리트 저널(Wall Street Journal), CNN, 포츈(Fortune), 비즈니스 위크(Business Week), 포브스(Forbes)등의 컴퓨터 및 경제 담당 기자들과 마이클 델 회장의 수많은 인터뷰를 추진했다.
델사의 성과 및 계획에 대한 보도를 심층적으로 크게 다룰 분석자를 위한 다수의 브리핑을 실시했다. 델사를 취재하는 기자들에게 신규 채용한 고급 경영진들을 소개했다. 말레이시아 신설 제조 공장을 아시아 전략 모델로 선정해 부각했다. 마이클 델 회장이 초과 수익을 발표하는 모습을 인공위성을 통한 인터뷰나 그 밖의 수단을 통하여 주요 경제지나 방송 미디어에 공개했다. 그 밖에 경영분석회의에 미디어를 초청하기도 했다.
"델은 업계의 선두주자"라는 메시지 전달을 위해서 델은 신제품 발표회를 업계에 지대한 영향을 미칠 기회로 인식하고 활용했으며 델이 중요한 역할을 담당하고 있는 업계 트렌드 기사를 중앙 미디어들에게 제공했다. 또한 델의 리더십을 PR 하고 델사의 성공적 제품 발표 역사를 상기시키기 위해 1996년 서버 발표를 앞두고 올림픽 테마별 이벤트를 무대에 올리기도 했다. PC 수요와 재고 관리 등 세밀히 조사한 업계 동향 보고서를 정기적으로 발행하는 것은 물론이었다.
"델의 직접판매 접근법은 효과를 거두고 있으며 전망도 밝다"는 메시지를 위해서 델은 광범위한 미디어 캠페인을 통하여, 델사의 재고 감축과 이로 인한 수익성 증가를 회사의 직접판매 구조의 덕으로 부각했다. 델 제품의 인터넷을 통한 판매량 증가를 "신종" 수익 모델이 아닌 직접판매 모델의 당연한 연장선으로 인식하게 했다. 직접판매 모델의 효과성을 증명하기 위해 델사에 분석 전문가들을 초대하여 브리핑 했다. 델은 직접판매 모델로 인한 매일 5만 여명의 고객 상담 덕분에 "직접판매 업계의 기준"으로 부각했다. 경쟁사가 자사의 직접판매 채널을 증대하기 위해 취한 조처들은 델사의 현명한 전략을 인정하는 것이라고 주장했으며 광고, 마케팅, PR, 직원간 커뮤니케이션 등을 통해 모든 외부 고객층에 지속적인 PR 메시지를 전달하는데 성공했다.
그 결과 비즈니스 및 무역 관련 미디어는 물론 업계 분석 전문가들의 조사에서, 경영품질 부문에 대한 델사의 "최우수 (excellent)" 등급은 1994년 13%에서 1997년 32%로 상향 되었다. 동일 조사에서 테크놀로지 선도 분야에 대한 델사의 비중은 1996년 4%에서 1997년 9%로 대폭 상승 했다.
또한 혁신적 직접 유통 시스템 분야서 델사의 "최우수" 등급은 1994년 5%에서 1997년 36%로 도약하는 기록을 세웠다. 마이클 델 회장은 비즈니스계의 존경 받는 지도자로 세계 기업계로부터 인정되어 스위스 다보스에서 열리는 세계경제포럼의 연사로 초청을 받는 계기가 됨.
마이클 델 회장은 비즈니스 위크(Business Week)가 선정한 1996년 최고의 기업인 25명에 한 명으로 선정되었으며, 인더스트리 위크(Industry Week)는 델사를 1996년 최고의 경영 100대 기업 중 하나로 선정했다.
업계의 선두주자 역할을 하는 델 컴퓨터의 막대한 영향력은 1996년 8월 뉴욕 타임즈(New York Times) 머릿기사 제목처럼 "델사 수익율 58% 상승, PC 시장에 새 바람 예고"와 1996년 9월 10일 머릿기사, "델사 서버시장 진출과 함께 가격 전쟁 촉발"이라는 보도에서 보는 바와 같이 지속적으로 강화되었다.
PC 업계에 영향력있는 28인의 금융분석가 중 델 컴퓨터 "구매" 추천자가 1994년 11명에서 1996년 21명으로 상승했다. 델의 경영은 호전될 것이라고 투자자가 보고 받았듯이, 주식이 1996년 한해 동안 주가는 206% 급등했다. 96 회계년도 동안 수익율은 169% 증가하였다.
성공적인 PC 마케팅에 있어 직접판매 모델의 중요성에 대해 남아있던 의혹은 델사의 최대 경쟁사가 델사와 유사 방식의 유통시스템을 도입한 것을 꼬집은 포츈(Fortune)지의 커버스토리 기사인 "델이 부러운 컴팩"를 통해 말끔히 씻겨졌다.
